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Secondo Michael Hammer[1], uno dei “guru” del BPR e fondatore del termine stesso, il Business Process Reengineering è un “ripensamento fondamentale ed una radicale riprogettazione dei processi, per raggiungere miglioramenti drammatici nelle misure delle prestazioni chiave, come costi, qualità, servizio e velocità”, realizzati solitamente attraverso il supporto delle tecnologie informatiche. In altre parole il BPR è un approccio strutturato di management che mira ad ottenere miglioramenti aumentando l’efficienza e l’efficacia dei processi intra e inter organizzativi. Hammer evidenzia quattro parole chiave nella definizione, che sono a suo parere le più significative: Fondamentale, Radicale, Drammatiche e Processi.

Fondamentale: Secondo Hammer il BPR serve a determinare “cosa” l’organizzazione deve fare e dopo a “come” farlo. Ci si deve concentrare su come le cose dovrebbero essere (to be) e non su come sono (as is). Le due domande fondamentali dunque sono: “Che cosa stiamo facendo?” e “Perché lo facciamo cosi?” (Cosa e Come). Forzare le persone a porsi queste due domande rende le regole esistenti obsolete, errate ed inappropriate. BPR significa ricominciare da capo, senza vincoli esistenti dati ed accettati per scontati.

Radicale: Una radicale riprogettazione dei processi di business significa andare alla radice del problema, non migliorare i processi e le procedure già esistenti. Secondo Hammer, “radicale riprogettazione” significa cancellare tutte le strutture e le procedure presenti e ripensare dei modi totalmente nuovi di lavorare.

Drammatiche: Il BPR non serve ad ottenere miglioramenti incrementali ma mira a produrre discontinuità nelle prestazioni dei processi. Ci sono tre possibili situazioni per le quali l’organizzazione ha bisogno di un progetto di BPR:

-        quando l’organizzazione è in una situazione disperata ed ha bisogno di miglioramenti straordinari per sopravvivere;

-        quando l’organizzazione va abbastanza bene, ma il management prevede serie e reali minacce per il suo successo futuro;

-        quando l’organizzazione va bene e non sono previsti problemi ma i manager, non appagati, vogliono fare ancora meglio ed aumentare il gap tra l’organizzazione e i suoi concorrenti.[2]

Processi: L’orientamento ai processi è considerato da alcuni l’aspetto principale del BPR. Hammer sostiene che la maggior parte delle organizzazioni è concentrata su compiti, persone e strutture piuttosto che sui processi. Esistono varie definizioni e classificazioni di processo: un processo può essere definito come un insieme di attività che utilizza input di varia natura per creare un output che è valore per il cliente finale [M. Hammer, J. Champy, 1993; M. Klein, 1993]. Similmente Thomas H. Davenport[3] lo definisce come un insieme organizzato di attività finalizzate alla realizzazione di un output per uno specifico cliente o mercato.

Diverse prospettive possono essere utilizzate per classificare i processi: funzionali, comportamentali, organizzative ed informative [B. Curtis et al., 1992]. Inoltre, i processi possono essere classificati, in funzione del loro scopo, come processi “core”, processi di supporto, processi della rete di business e processi gestionali [M. Earl, B. Khan, 1994]. Esistono, infine, tre macrocategorie di processi in relazione a dove questi si manifestano: processi inter-organizzativi, inter-funzionali ed inter-personali [T. H. Davenport, J. Short, 1990; K. D. Fiedler et al, 1994].

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[1] Studente in EECS press oil MIT ha conseguito BS, MS e Ph.D. nel 1968, 1970 e 1973. Professore presso il Dipartimento di Computer Science del MIT ha pubblicato articoli su importanti periodici quali Harvard Business Review e The Economist. E’ il proponente della visione orientata del business management orientata ai processi.

[2] Avere il coraggio di cambiare anche quando le cose vanno bene è uno dei principi del Change Management che per molti aspetti si lega al BPR, soprattutto nella fase implementativa del progetto.

[3] Nato nel 1954 è un docente universitario ed autore specializzato in business process innovation e knowledge management. Attualmente ricopre il ruolo di President Distinguished Professor in Information Technology and Management al Babson College e quello di Director of Research per il Babson Executive Education. Ha coordinato numerosi programmi di ricerca sul knowledge management e sul process management.