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In realtà il BPR svolse di volta in volta il ruolo di bandiera per identificare possibili e svariate azioni di cambiamento aziendale:

a)      Interventi di “downsizing”; nella prima metà degli anni novanta BPR significò esclusivamente riduzione drastica dei costi, accompagnato inevitabilmente da perdite di capitale umano, abbassamento del morale e impoverimento della cultura aziendale. Uno strumento, quindi, valido nel breve periodo ma incapace di indirizzare l’impresa verso un’affermazione competitiva sul lungo termine;

b)      Introduzione di pacchetti software di gestione aziendale, quali i cosiddetti ERP, nella seconda metà degli anni novanta. La rapida diffusione di tali software commerciali, in quel periodo, portò ad un paradossale capovolgimento della prospettiva del BPR: la riprogettazione dei processi non avvenne dall’identificazione di nuove ed originali configurazioni di funzionamento ma sulla base dell’introduzione di soluzioni in larga misura standardizzate, definite all’esterno dell’organizzazione stessa. Le aspettative in termini di miglioramenti derivanti dalla standardizzazione sopravanzarono la percezione dei rischi di incompatibilità delle logiche insite nei sistemi ERP con i modelli di business dell’organizzazione. Nonostante gli innumerevoli casi d’insuccesso, tali sistemi si affermarono su larga scala.

c)      Definizione di piani d’utilizzo delle ICT. A causa della diffusione di Internet e della pervasività delle tecnologie nei processi interni e nelle relazioni con le altre imprese, l’uso del termine BPR venne sopravanzato e sostituito da nuovi termini quali “e-business”[4]ed “e-strategy”[5].

Una ricerca svolta da Fortune 500[6] in collaborazione con Price Waterhouse[7] ha indicato diverse ragioni per i fallimenti delle azioni di BPR. Questi fallimenti possono essere riassunti in due macro-categorie: la non comprensione del BPR e l’incapacità di implementare il BPR [S. L. Chan, C. F. Choi, 1997].

-        Non comprensione del BPR:

a)      fraintendimento del significato di BPR; in una ricerca su più di 120 aziende, il 54% dei senior manager intervistati mostra di avere una comprensione non corretta del termine e soltanto il 46% può definire correttamente il termine. Qualcuno confonde il BPR con il TQM ed altri approcci al cambiamento;

b)      aspettative irrealistiche; molti manager hanno delle aspettative esagerate sui possibili risultati raggiungibili dal BPR. Essi prima stabiliscono obiettivi irreali e, quando il progetto inevitabilmente finisce per non perseguirli, concludono che il progetto di BPR ha fallito.

-        Incapacità nell’implementazione; molti progetti di BPR sono falliti per l’incapacità di implementarli. Ciò per varie ragioni:

a)      mancanza di una metodologia efficace;

b)      incapacità di re-concettualizzare i processi; individui con una visione esclusivamente “locale” possono non essere in grado di comprendere l’intero processo che deve essere re-ingegnerizzato;

c)      processo ed obiettivi errati; possono essere scelti processi che non aggiungono gran valore alla situazione dopo la re-ingegnerizzazione. Anche una definizione sbagliata degli obiettivi come evidenziato sopra, porterebbe ad un fallimento sicuro del progetto;

d)      mancanza di riconoscimento dei benefici; molti benefici non monetizzabili sono spesso non monitorati e percepiti (la customer satisfaction ne è esempio tipico);

e)      sovrastima delle capacità dell’IT; molti manager confidano in maniera errata nelle soluzioni dell’IT. Dimenticano quindi di utilizzarle per un reale ridisegno dei processi, ottenendo semplicemente l’automazione di un processo inefficiente;

f)        mancanza di “commitment” dell’alta direzione; il low management ha bisogno di committenza per sanzionare e cambiare la direzione delle operazioni e della cultura aziendale.

Nei primi anni del nuovo decennio gli stessi “guru” dei primi tempi (in particolare Hammer e Champy) rilanciarono il significato del BPR: l’obiettivo fu puntato sui processi interaziendali, d’interazione con il cliente, di gestione dei fornitori e sulla loro integrazione con i processi interni dell’azienda. Si arrivò quindi alla logica del “Supply Chain Management”, implementata in Italia sfocia nelle metodologie Efficient Customer Response[8] e Quick Response[9] [S. Castaldo, 2006]. Nel momento in cui il BPR viene rilanciato, tuttavia, si ripropongono le problematiche che ne hanno accompagnato la precendente diffusione e poi il declino:

-        la gestione del rapporto tra cambiamento incrementale e radicale;

-        il bilanciamento di logiche “Top-down” e “Bottom-up”;

-        il coinvolgimento delle persone ai vari livelli nei progetti di cambiamento;

-        la peculiarità dei processi Knowledge Based;

-        la necessità di porre l’enfasi sulla crescita e sulla creazione di valore.

Inoltre, soprattutto nel caso di imprese ed organizzazioni che operano in condizioni di elevata turbolenza, l’approccio per processi va integrato con le indicazioni della cosiddetta resource-based view[10], che interpreta l’azienda come un insieme di risorse che ne spiegano le caratteristiche distintive e le potenzialità di sviluppo.

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[4] Il neologismo inglese e-business (contrazione di electronic business) si riferisce genericamente a tutte le attività di interesse economico che possono svolgersi attraverso Internet e altre reti telematiche.

[5] Il neologismo inglese e-business (contrazione di electronic strategy) si riferisce genericamente ai piani strategici relativi a quelle attività di interesse economico che possono svolgersi attraverso Internet e altre reti telematiche.

[6] Fortune 500 è una lista, compilata e pubblicata annualmente dal magazine Fortune, che elenca le migliori 500 società per azioni statunitensi, ordinate per fatturato.

[7] Dal 1998, dopo la fusione con Coopers&Lybrand, conosciuta comePricewaterhouseCoopers (PwC) una delle più grandi aziende di servizi professionali nel mondo (25 miliardi di dollari di fatturato nel 2007).

[8] Metodo di ottimizzazione della catena di fornitura al fine di fornire ai clienti un servizio efficiente, prezzi più bassi ed una maggiore possibilità di scelta dei prodotti.

[9] Tecnica grazie alla quale:i rischi di produzione vengono condivisi tra produttore e cliente, si produce per piccoli lotti con grande flessibilità e velocità, le informazioni lungo il canale corrono il più velocemente e precocemente possibile,  le informazioni disponibili a tutti gli attori portano a modificare rapidamente i piani di produzione.

[10] Le imprese non differiscono tra loro solo come formula imprenditoriale; esiste anche una diversità più minuta, ossia una diversità tra risorse collocate in imprese diverse. Queste risorse sono in gran parte specifiche perché si sviluppano in coerenza con problemi e sistemi che differiscono da impresa a impresa. E’ questo quanto suggerisce la cosiddetta resource-based view, la recente concezione dell’impresa come pool di risorse specifiche [R. P. Rumelt, D. Schendel, D. Teece 1991].

Le origini del BPR si possono ricondurre agli sforzi condotti nella seconda metà degli anni ’80 di ridefinire il ruolo delle ICT nei processi di innovazione delle organizzazioni. Ricercatori del Massachusetts Institute of Technology di Boston osservarono che le imprese all’avanguardia non si limitavano ad utilizzare le ICT per migliorare l’efficienza locale di singole attività/funzioni o per aumentare l’integrazione esterna tra le attività, ma intervenivano in modo da ridisegnare i processi al fine di utilizzare al meglio le potenzialità delle tecnologie stesse (Business Process Redesign), ridefinire le relazioni con le altre imprese o ripensare il business nel suo insieme. Il concetto di BPR divenne in seguito molto popolare con le già citate pubblicazioni di Davenport, Short e Hammer e, di conseguenza, numerose imprese iniziarono ad utilizzare le metodologie del BPR  nei propri progetti di cambiamento.

L’innovazione del BPR non risiedeva nei singoli concetti introdotti, ma nella loro combinazione che divenne, di fatto, un’idea di management particolarmente efficace. Negli primi anni ‘90 in Europa entrava in vigore il trattato di Maastricht e l’economia USA, in crescita esponenziale grazie alla caduta dei regimi comunisti e alla fiducia che, soprattutto attraverso la liberalizzazione dei movimenti dei capitali, si potessero esportare in altri paesi le virtù del modello statunitense, funzionava come un’immane idrovora, risucchiando capitali da tutto il mondo e proiettando sulle economie degli altri paesi (soprattutto economie emergenti) una forte domanda di beni.

In un contesto come quello appena descritto, dove molte imprese dovettero fronteggiare l’acuirsi della competizione e il miglioramento delle prestazioni, il BPR divenne una condizione necessaria di sopravvivenza. Prima dell’introduzione del BPR, esistevano già approcci innovativi come il Total Quality Management[1] o il Continuous Improvement[2], anch’essi incentrati sui processi, ma il BPR ne promosse una visione più ampia ed interfunzionale per cui il cambiamento aveva lo scopo di creare una discontinuità, un salto in avanti rispetto alla situazione iniziale; la nuova organizzazione doveva essere progettata a partire da un “foglio bianco” per evitare condizionamenti derivanti da una situazione pre-esistente.

Gli anni seguenti furono caratterizzati da un ampliamento del significato stesso del termine, trasformatosi in Business Process Change, e da una proliferazione di metodi, approcci e linguaggi. Inoltre, venne dimostrato che una gran parte dei progetti di BPR, ipotizzanti interventi radicali, venivano sviluppati in modo evolutivo ed incrementale.

Nel 1995, dopo aver analizzato i percorsi seguiti dal BPR fino a quel momento, Davenport ipotizzò tre scenari evolutivi del fenomeno:

a)      declino del suo ciclo di vita, in quanto mero fenomeno di moda manageriale;

b)      incorporazione negli approcci al cambiamento più consolidati e tradizionali;

c)      rilancio, in seguito ad una rivisitazione dei suoi elementi costitutivi.

In quest’ultimo caso, rilevò Davenport, occorreva ricercare una migliore integrazione del BPR con gli altri approcci, grazie alla combinazione di diversi tipi di cambiamento. Ciò significava:

a)      istituzionalizzare la gestione per processi ed allargare l’applicazione del BPR dai processi puramente amministrativi a quelli “Knowledge Work”[3], superando l’approccio top-down, al fine di realizzare il coinvolgimento del personale operativo (partecipative reengineering);

b)      ridurre i tempi necessari alla definizione e alla implementazione dei progetti di BPR (rapid reengineering);

c)      orientarsi alla creazione di valore e alla crescita, non solo all’efficienza (reengineering for value and growth).

A tal proposito Davenport ha dichiarato:

“Quando ho scritto del BPR (Business Process Redesign), nel 1990, ho esplicitamente affermato che la riduzione dei costi di per sé non è un obiettivo sensibile. Anche Hammer e Champy, i due consulenti che sono più di recente associati al termine “reengineering” hanno sostenuto che ciò non deve essere l’obiettivo finale. Ma la realtà è che non appena esce dalla lampada, il genio del reengineering si trasforma velocemente in un mostro” [tratto da cover story pubblicata su “Fast Company”, 1996].

Anche Michel Hammer ha ammesso:

“Non sono stato abbastanza intelligente a riguardo. Riflettevo troppo come un ingegnere e non coglievo l’importanza della dimensione umana. Ora ho imparato che essa è critica” [tratto da intervista pubblicata su “The Wall Street Journal”, 1996].

Nel 1997 Kettinger, Teng e Guha, percorrendo la strada tracciata da Davenport, definirono il BPR come un approccio al cambiamento caratterizzato, rispetto ai precedenti, dal fatto che il suo obiettivo primario erano i processi (“il BPR non è un concetto monolitico, ma piuttosto un continuum di approcci al cambiamento” [“Business Process Change: a study of methodologies, techniques and tools”, 1997]), sviluppando, al contempo, un quadro organico di metodologie, tecniche, strumenti, di supporto per la riprogettazione delle diverse dimensioni (strategia, organizzazione, gestione e tecnologia) dei processi di business.

Negli anni seguenti i tre sviluppi previsti da Davenport si avverarono contemporaneamente: il BPR perse smalto e i casi d’insuccesso si moltiplicarono tanto che Harari, nell’analizzare le cause della crisi del BPR (parla addirittura della sua “morte”), evidenziò come questo appariva più come una metodologia basata sul buon senso, essendo la sua effettiva implementazione estremamente difficile.

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[1] Secondo questo approccio, nato in Giappone e diffuso negli Stati Uniti verso gli anni ‘50, tutta l’impresa deve essere coinvolta nel raggiungimento dell’obiettivo (mission). Ciò comporta anche il coinvolgimento e la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli sprechi in un’ottica di ottimizzazione degli sforzi.

[2] Metodologia giapponese, chiamata anche Kaizen (Kai=cambiamento, Zen=meglio), di miglioramento continuo, passo a passo, che coinvolge l’intera struttura aziendale.

[3] Processi relativi all’utilizzo e alla creazione/elaborazione di informazioni (sviluppo di nuovi prodotti o servizi, fornitura di servizi professionali, processi di management).