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Il BPR ha visto un proliferare di strumenti, tecniche e metodologie subito dopo gli anni della sua comparsa come modello di management. Come è possibile notare nella tabella [2.1], tali metodologie, messe a punto soprattutto da società di consulenza (Guha et al. ne hanno contate ben 25 diverse), presentano numerose similarità fra loro. Chan e Choi, invece, propongono il SSM (Soft System Methodology[1]) [S. L. Chan, C. F. Choi, 1997] non solo come una metodologia generale per il BPR ma anche come cornice analitica capace di affrontare situazioni non chiaramente definite. In questo paragrafo verrà presentato in maniera più approfondita un approccio metodologico conosciuto come PRLC (Process Reengineering Life Cycle) nella maniera in cui è stato descritto da Guha et al. nel 1993.

Autore	Passi
Davenport (1993)	Identificare i processi da innovare
	Identificare i livelli di cambiamento
	Sviluppare una visione di processo
	Comprensione dei processi esistenti
	Progettare e prototipare i nuovi processi
Jacobson et al. (1995)	Sviluppare una visione di business
	Comprendere il business attuale
	Progettare nuovi business
	Implementare i nuovi business
Furey (1993)	Definire una direzione
	Baseline e benchmark
	Creare la visione
	Lanciare i progetti di risoluzione dei problemi
	Progettare i miglioramenti
	Implementare il cambiamento
	Integrare un processo di miglioramento continuo
Mayer e Dewitte (1998)	Motivare il reengineering
	Giustificare il reengineering
	Pianificare il reengineering
	Preparare il reengineering
	Descrizione ed analisi del “as-is”
	Disegno e validazione del “to-be”
	Implementazione
Harrison e Pratt (1993)	Determinare gli obiettivi del processo
	Mappare e misurare le performance del processo esistente
	Analizzare e modificare il processo esistente
	Progettare il processo re-ingegnerizzato
	Implementare il processo re-ingegnerizzato
Manganelli e Klein (1994)	Preparazione – organizzare un team
	Identificazione – sviluppare un modello di processo orientato al cliente
	Visione – selezionare il processo e formulare le varie opzioni
	Soluzione – definire le caratteristiche del nuovo processo
	Trasformazione – implementare il piano del reengineering

Tabella 2.1 – BPR: metodologie a confronto

La metodologia PRLC è basata sull’analisi e sulla sintesi delle più importanti tecniche di BPR utilizzate nella pratica e presenta le fasi e le attività di un tipico progetto di reengineering. Utilizzando il “ciclo di vita” come metafora per la re-ingegnerizzazione, la sua filosofia,  definita “tecnico-sociale”, tiene conto, nei progetti, non solo delle dimensioni legate ai processi e alla tecnologia (aspetti considerati anche da tutte le altre metodologie e ritenuti, nei primi anni di affermazione del BPR, come assolutamente centrali) ma anche di quelle relative al fattore umano e alla comunicazione.  Inoltre, coerentemente con una visione di gestione del “ciclo di vita” dei processi ed a differenza delle altre metodologie BPR, la metodologia PRLC lega gli obiettivi propri di un progetto di BPR a quelli relativi ad altri approcci come il TQM o il “Continuous Improvement”.  Come si deduce dalla descrizione grafica, presentata nella figura [2.1], la metodologia di compone di sei macro-fasi, ognuna di esse, a sua volta, costituita da una serie di attività:

a)      Envision – Immaginare nuovi processi:

-        Assicurare il supporto della direzione;

-        Identificare opportunità di riprogettazione;

-        Identificare le tecnologie abilitanti;

-        Allinearsi con la strategia dell’organizzazione;

b)      Iniziare il cambiamento:

-        Organizzare il team di riprogettazione;

-        Stabilire obiettivi di performance;

c)      Diagnosi del processo:

-        Documentare i processi esistenti;

-        Scoprire le patologie;

d)      Riprogettazione del processo:

-        Esplorare alternative di progetto;

-        Progettare il nuovo processo;

-        Progettare l’architettura delle risorse umane;

-        Realizzare il prototipo;

-        Selezionare la piattaforma IT;

e)      Ricostruzione:

-        Installare l’IT;

-        Riorganizzare le attività;

f)        Monitoraggio:

-        Misurare le performance;

-        Collegamento ai miglioramenti della qualità.

Figura 2.1 – Metodologia PRLC

Nei prossimi articoli verranno esaminate in dettaglio le macro-fasi e le micro-fasi componenti.

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[1] Soft Systems Methodology (SSM) è un approccio alla modellazione dei processi organizzativi utilizzato sia per la risoluzioni di problemi di carattere generale che nella gestione del cambiamento..

In realtà il BPR svolse di volta in volta il ruolo di bandiera per identificare possibili e svariate azioni di cambiamento aziendale:

a)      Interventi di “downsizing”; nella prima metà degli anni novanta BPR significò esclusivamente riduzione drastica dei costi, accompagnato inevitabilmente da perdite di capitale umano, abbassamento del morale e impoverimento della cultura aziendale. Uno strumento, quindi, valido nel breve periodo ma incapace di indirizzare l’impresa verso un’affermazione competitiva sul lungo termine;

b)      Introduzione di pacchetti software di gestione aziendale, quali i cosiddetti ERP, nella seconda metà degli anni novanta. La rapida diffusione di tali software commerciali, in quel periodo, portò ad un paradossale capovolgimento della prospettiva del BPR: la riprogettazione dei processi non avvenne dall’identificazione di nuove ed originali configurazioni di funzionamento ma sulla base dell’introduzione di soluzioni in larga misura standardizzate, definite all’esterno dell’organizzazione stessa. Le aspettative in termini di miglioramenti derivanti dalla standardizzazione sopravanzarono la percezione dei rischi di incompatibilità delle logiche insite nei sistemi ERP con i modelli di business dell’organizzazione. Nonostante gli innumerevoli casi d’insuccesso, tali sistemi si affermarono su larga scala.

c)      Definizione di piani d’utilizzo delle ICT. A causa della diffusione di Internet e della pervasività delle tecnologie nei processi interni e nelle relazioni con le altre imprese, l’uso del termine BPR venne sopravanzato e sostituito da nuovi termini quali “e-business”[4]ed “e-strategy”[5].

Una ricerca svolta da Fortune 500[6] in collaborazione con Price Waterhouse[7] ha indicato diverse ragioni per i fallimenti delle azioni di BPR. Questi fallimenti possono essere riassunti in due macro-categorie: la non comprensione del BPR e l’incapacità di implementare il BPR [S. L. Chan, C. F. Choi, 1997].

-        Non comprensione del BPR:

a)      fraintendimento del significato di BPR; in una ricerca su più di 120 aziende, il 54% dei senior manager intervistati mostra di avere una comprensione non corretta del termine e soltanto il 46% può definire correttamente il termine. Qualcuno confonde il BPR con il TQM ed altri approcci al cambiamento;

b)      aspettative irrealistiche; molti manager hanno delle aspettative esagerate sui possibili risultati raggiungibili dal BPR. Essi prima stabiliscono obiettivi irreali e, quando il progetto inevitabilmente finisce per non perseguirli, concludono che il progetto di BPR ha fallito.

-        Incapacità nell’implementazione; molti progetti di BPR sono falliti per l’incapacità di implementarli. Ciò per varie ragioni:

a)      mancanza di una metodologia efficace;

b)      incapacità di re-concettualizzare i processi; individui con una visione esclusivamente “locale” possono non essere in grado di comprendere l’intero processo che deve essere re-ingegnerizzato;

c)      processo ed obiettivi errati; possono essere scelti processi che non aggiungono gran valore alla situazione dopo la re-ingegnerizzazione. Anche una definizione sbagliata degli obiettivi come evidenziato sopra, porterebbe ad un fallimento sicuro del progetto;

d)      mancanza di riconoscimento dei benefici; molti benefici non monetizzabili sono spesso non monitorati e percepiti (la customer satisfaction ne è esempio tipico);

e)      sovrastima delle capacità dell’IT; molti manager confidano in maniera errata nelle soluzioni dell’IT. Dimenticano quindi di utilizzarle per un reale ridisegno dei processi, ottenendo semplicemente l’automazione di un processo inefficiente;

f)        mancanza di “commitment” dell’alta direzione; il low management ha bisogno di committenza per sanzionare e cambiare la direzione delle operazioni e della cultura aziendale.

Nei primi anni del nuovo decennio gli stessi “guru” dei primi tempi (in particolare Hammer e Champy) rilanciarono il significato del BPR: l’obiettivo fu puntato sui processi interaziendali, d’interazione con il cliente, di gestione dei fornitori e sulla loro integrazione con i processi interni dell’azienda. Si arrivò quindi alla logica del “Supply Chain Management”, implementata in Italia sfocia nelle metodologie Efficient Customer Response[8] e Quick Response[9] [S. Castaldo, 2006]. Nel momento in cui il BPR viene rilanciato, tuttavia, si ripropongono le problematiche che ne hanno accompagnato la precendente diffusione e poi il declino:

-        la gestione del rapporto tra cambiamento incrementale e radicale;

-        il bilanciamento di logiche “Top-down” e “Bottom-up”;

-        il coinvolgimento delle persone ai vari livelli nei progetti di cambiamento;

-        la peculiarità dei processi Knowledge Based;

-        la necessità di porre l’enfasi sulla crescita e sulla creazione di valore.

Inoltre, soprattutto nel caso di imprese ed organizzazioni che operano in condizioni di elevata turbolenza, l’approccio per processi va integrato con le indicazioni della cosiddetta resource-based view[10], che interpreta l’azienda come un insieme di risorse che ne spiegano le caratteristiche distintive e le potenzialità di sviluppo.

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[4] Il neologismo inglese e-business (contrazione di electronic business) si riferisce genericamente a tutte le attività di interesse economico che possono svolgersi attraverso Internet e altre reti telematiche.

[5] Il neologismo inglese e-business (contrazione di electronic strategy) si riferisce genericamente ai piani strategici relativi a quelle attività di interesse economico che possono svolgersi attraverso Internet e altre reti telematiche.

[6] Fortune 500 è una lista, compilata e pubblicata annualmente dal magazine Fortune, che elenca le migliori 500 società per azioni statunitensi, ordinate per fatturato.

[7] Dal 1998, dopo la fusione con Coopers&Lybrand, conosciuta comePricewaterhouseCoopers (PwC) una delle più grandi aziende di servizi professionali nel mondo (25 miliardi di dollari di fatturato nel 2007).

[8] Metodo di ottimizzazione della catena di fornitura al fine di fornire ai clienti un servizio efficiente, prezzi più bassi ed una maggiore possibilità di scelta dei prodotti.

[9] Tecnica grazie alla quale:i rischi di produzione vengono condivisi tra produttore e cliente, si produce per piccoli lotti con grande flessibilità e velocità, le informazioni lungo il canale corrono il più velocemente e precocemente possibile,  le informazioni disponibili a tutti gli attori portano a modificare rapidamente i piani di produzione.

[10] Le imprese non differiscono tra loro solo come formula imprenditoriale; esiste anche una diversità più minuta, ossia una diversità tra risorse collocate in imprese diverse. Queste risorse sono in gran parte specifiche perché si sviluppano in coerenza con problemi e sistemi che differiscono da impresa a impresa. E’ questo quanto suggerisce la cosiddetta resource-based view, la recente concezione dell’impresa come pool di risorse specifiche [R. P. Rumelt, D. Schendel, D. Teece 1991].