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L’attuale crisi che attanaglia l’economia mondiale, caratterizzata anche da una profonda incertezza sui tempi e sulle modalità della sua risoluzione, impone alle aziende la necessità di adottare in tempi rapidi azioni e contromisure efficaci in grado di contrastarne gli impatti negativi sui ricavi e sulle marginalità.

Le strade percorribili sono essenzialmente due: adottare politiche di severa riduzione dei costi al fine di salvaguardare la marginalità sul breve periodo oppure sviluppare piani di investimento per introdurre innovazioni a tutti i livelli (di prodotto, di processo e organizzative) che consentano di guadagnare gradi di competitività oltre che di efficienza.

Ma si risparmia davvero e in modo continuativo e stabile nel tempo tagliando i costi? E quanto costa non innovare?

Prima di fare qualsiasi considerazione è il caso di capire la reale etimologia della parola crisi. Crisi deriva dal greco “crisis” che significa letteralmente “momento di passaggio”.  In cinese, inoltre, l’ideogramma che identifica la parola crisi è composto dal carattere “wei”, che significa pericolo, e dal carattere “ji”, che indica opportunità. Credo proprio che in nessuna altra lingua sia così ben condensato il significato del suo termine.

La crisi è quindi un momento di passaggio, di cambiamento: nessuno è quello di prima dopo aver attraversato una crisi, e questo vale anche nel mondo aziendale. Si può dire che la situazione di crisi esaspera l’applicazione del principio darwiniano del “tutto ciò che non si evolve si estingue”, costringendo l’azienda a mutare le proprie caratteristiche pena la sua sopravvivenza. Tuttavia, mentre nella genetica molto è legato al caso, nell’organizzazione aziendale il cambiamento deve essere programmato e perseguito con decisione.

La crisi, inoltre, rappresenta una opportunità. L’opportunità di migliorarsi, di superare i propri limiti, di dare il massimo e, strettamente in senso aziendale, di ottimizzare l’efficienza. Il problema è che, spesso, non è percepita come “ji” ma solo come “wei”, pericolo, chiudendosi a riccio, tagliando indiscriminatamente, adottando misure difensive che possono sembrare utili nel breve periodo ma si rivelano fortemente penalizzanti nel medio-lungo.

Ritornando alle domande precedenti, quindi, ritengo molto importante non fermarsi al mero cost saving di breve periodo in quanto non consente di creare benefici tangibili e sostenibili nel tempo. L’IT può essere una leva importante per generare nuove efficienze e supportare le aziende nella ricerca e realizzazione di vantaggi competitivi. E’ tuttavia necessario un salto di qualità nel posizionamento dell’IT all’interno delle aziende affinchè possa avvicinarsi al business e supportare realmente i processi di cambiamento e innovazione. E’ inoltre importante che il mondo dell’offerta si incentri su nuovi modelli di erogazione del servizio fondati sul risultato che possono portare (es. SaaS) e non solo sui “mezzi” che possono mettere a disposizione.

La crisi è la migliore benedizione che possa capitare a persone e Nazioni, perchè la crisi porta progresso. La creatività nasce dalle difficoltà, proprio come il giorno nasce dalla notte oscura. E’ dalla crisi che procedono l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi, supera se stesso.

Coloro che attribuiscono alla crisi i propri insuccessi e disagi, inibiscono il proprio talento: si centrano sui problemi e ignorano le soluzioni. Senza crisi non vi sono meriti, né sfide; e senza sfide la vita è una lenta agonia.

E’ dalla crisi che affiora il meglio di ciascuno, poichè senza crisi ogni vento è una carezza. Parlare troppo di crisi significa consolidarla, non parlarne o ignorarla vuol dire esaltare il conformismo.

Non possiamo pretendere che le cose cambino ripetendo ciclicamente gli stessi comportamenti.

La vera crisi che ci minaccia è la rinuncia alla lotta.

Albert Einstein

Il BPR ha visto un proliferare di strumenti, tecniche e metodologie subito dopo gli anni della sua comparsa come modello di management. Come è possibile notare nella tabella [2.1], tali metodologie, messe a punto soprattutto da società di consulenza (Guha et al. ne hanno contate ben 25 diverse), presentano numerose similarità fra loro. Chan e Choi, invece, propongono il SSM (Soft System Methodology[1]) [S. L. Chan, C. F. Choi, 1997] non solo come una metodologia generale per il BPR ma anche come cornice analitica capace di affrontare situazioni non chiaramente definite. In questo paragrafo verrà presentato in maniera più approfondita un approccio metodologico conosciuto come PRLC (Process Reengineering Life Cycle) nella maniera in cui è stato descritto da Guha et al. nel 1993.

Autore	Passi
Davenport (1993)	Identificare i processi da innovare
	Identificare i livelli di cambiamento
	Sviluppare una visione di processo
	Comprensione dei processi esistenti
	Progettare e prototipare i nuovi processi
Jacobson et al. (1995)	Sviluppare una visione di business
	Comprendere il business attuale
	Progettare nuovi business
	Implementare i nuovi business
Furey (1993)	Definire una direzione
	Baseline e benchmark
	Creare la visione
	Lanciare i progetti di risoluzione dei problemi
	Progettare i miglioramenti
	Implementare il cambiamento
	Integrare un processo di miglioramento continuo
Mayer e Dewitte (1998)	Motivare il reengineering
	Giustificare il reengineering
	Pianificare il reengineering
	Preparare il reengineering
	Descrizione ed analisi del “as-is”
	Disegno e validazione del “to-be”
	Implementazione
Harrison e Pratt (1993)	Determinare gli obiettivi del processo
	Mappare e misurare le performance del processo esistente
	Analizzare e modificare il processo esistente
	Progettare il processo re-ingegnerizzato
	Implementare il processo re-ingegnerizzato
Manganelli e Klein (1994)	Preparazione – organizzare un team
	Identificazione – sviluppare un modello di processo orientato al cliente
	Visione – selezionare il processo e formulare le varie opzioni
	Soluzione – definire le caratteristiche del nuovo processo
	Trasformazione – implementare il piano del reengineering

Tabella 2.1 – BPR: metodologie a confronto

La metodologia PRLC è basata sull’analisi e sulla sintesi delle più importanti tecniche di BPR utilizzate nella pratica e presenta le fasi e le attività di un tipico progetto di reengineering. Utilizzando il “ciclo di vita” come metafora per la re-ingegnerizzazione, la sua filosofia,  definita “tecnico-sociale”, tiene conto, nei progetti, non solo delle dimensioni legate ai processi e alla tecnologia (aspetti considerati anche da tutte le altre metodologie e ritenuti, nei primi anni di affermazione del BPR, come assolutamente centrali) ma anche di quelle relative al fattore umano e alla comunicazione.  Inoltre, coerentemente con una visione di gestione del “ciclo di vita” dei processi ed a differenza delle altre metodologie BPR, la metodologia PRLC lega gli obiettivi propri di un progetto di BPR a quelli relativi ad altri approcci come il TQM o il “Continuous Improvement”.  Come si deduce dalla descrizione grafica, presentata nella figura [2.1], la metodologia di compone di sei macro-fasi, ognuna di esse, a sua volta, costituita da una serie di attività:

a)      Envision – Immaginare nuovi processi:

-        Assicurare il supporto della direzione;

-        Identificare opportunità di riprogettazione;

-        Identificare le tecnologie abilitanti;

-        Allinearsi con la strategia dell’organizzazione;

b)      Iniziare il cambiamento:

-        Organizzare il team di riprogettazione;

-        Stabilire obiettivi di performance;

c)      Diagnosi del processo:

-        Documentare i processi esistenti;

-        Scoprire le patologie;

d)      Riprogettazione del processo:

-        Esplorare alternative di progetto;

-        Progettare il nuovo processo;

-        Progettare l’architettura delle risorse umane;

-        Realizzare il prototipo;

-        Selezionare la piattaforma IT;

e)      Ricostruzione:

-        Installare l’IT;

-        Riorganizzare le attività;

f)        Monitoraggio:

-        Misurare le performance;

-        Collegamento ai miglioramenti della qualità.

Figura 2.1 – Metodologia PRLC

Nei prossimi articoli verranno esaminate in dettaglio le macro-fasi e le micro-fasi componenti.

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[1] Soft Systems Methodology (SSM) è un approccio alla modellazione dei processi organizzativi utilizzato sia per la risoluzioni di problemi di carattere generale che nella gestione del cambiamento..