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Envision – Immaginare nuovi processi

Tale aspetto richiede supporto dai livelli superiori dell’organigramma. I leader dell’organizzazione iniziano ad esaminare come organizzare i processi dell’azienda senza avere vincoli di alcun tipo: la domanda da porsi non è come migliorare il processo esistente, ma come questo dovrebbe essere disegnato ed implementato per raggiungere le prestazioni massime in tutte le misure di performance. La envision comprende anche gli sforzi per allineare gli obiettivi della riprogettazione con quelli strategici dell’organizzazione. Dunque i primi passi da compiere sono assicurarsi il supporto della direzione, identificare i processi vitali ed esaminare le tecnologie abilitanti.

Assicurare il supporto della direzione: è essenziale che il top management supporti le iniziative di riprogettazione. Un fattore critico di successo a riguardo è il convincimento della necessità di “rilassare” i vincoli attuali ed abbandonare le procedure esistenti. Per fare ciò occorre che il management comprenda profondamente il concetto di BPR.

Identificare opportunità di riprogettazione: l’attività aziendale è composta da numerosi processi; occorre identificare quelli sui quali concentrare gli sforzi di riprogettazione.

Identificare le tecnologie abilitanti: le nuove tecnologie hanno permesso di rimuovere numerosi vincoli nell’utilizzo delle stesse. Tuttavia l’impiego delle ICT non deve essere fine a se stesso, ma un modo di supportare le attività all’interno del processo da implementare.

Allinearsi con la strategia dell’organizzazione: questo stadio include l’identificazione di strategie interne ed esterne. La direzione della riprogettazione è determinata in base alle intenzioni dell’organizzazione nel mercato strategico di riferimento.

Iniziare il cambiamento

A questo livello il progetto è preparato per l’implementazione. Viene organizzato il team di riprogettazione e definiti la via e gli obiettivi di performance.

Organizzare il team di riprogettazione: il team di riprogettazione deve riflettere il carattere multifunzionale del processo. Il team leader deve essere legittimato dal top management e questo, a sua volta, deve assegnare precisi ruoli agli altri membri del gruppo.

Stabilire obiettivi di performance: in questo step si determinano le performance desiderate del nuovo processo. Nonostante determinare misure di performance appropriate dipenda da ogni singolo processo, sono state definite delle prestazioni standard. Secondo CSC Index Inc[1]. esistono tre aree principali di miglioramento: tempo, costi e numero di difetti. Secondo Robert S. Kaplan e David P. Norton[2], invece, quattro sono le performance principali: successo finanziario, soddisfazione del cliente, processi interni, apprendimento organizzativo.

Diagnosi del processo

Tenendo conto degli obiettivi di performance stabiliti occorre attuare un’analisi profonda del processo da riprogettare. I processi “as-is” sono descritti e vengono individuate le loro patologie nascoste. Questo livello è critico per il successo della riprogettazione.

Documentare i processi esistenti: un presupposto per il BPR è quello di avere una chiara comprensione di come funzionano i processi attuali, della loro durata, dei collegamenti e dei colli di bottiglia. Nella documentazione dei processi occorre considerare i seguenti elementi:

a)      Descrizione dell’interno processo;

b)      Identificazione degli elementi e delle risorse del processo;

c)      Livelli di performance attuali;

d)      Decomposizione analitica del processo.

Scoprire le patologie: le patologie di un processo possono avere diversa natura; possono esistere flussi di attività inefficienti, alti costi, attività che non aggiungono valore per il cliente, etc. Queste inadeguatezze devono essere trovate e documentate. A tal fine, in funzione dalla natura della patologia, dovrebbero essere applicati metodi di miglioramento quantitativi e qualitativi.

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[1] Specializzata in Business Process Reengineering, ha effettuato misure su costi, tempi e numero di difetti prima e dopo aver aiutato 15 clienti a completare un processo di BPR, rilevando che una modifica radicale del processo di business aveva prodotto un miglioramento medio del 48% nei costi, 80% nei tempi e 60% nei difetti rilevati.

[2] Nel 1993, Robert S. Kaplan e David P. Norton pubblicizzano, attraverso una serie di articoli, la Balanced Scorecard. La Balanced Scorecard è un tool per realizzare e monitorare la strategia aziendale usando una combinazione di metriche finanziarie e non finanziarie. E’ progettata per tradurre vision e strategia in obiettivi e misure attraverso quattro prospettive bilanciate: finanza, clienti, processi interni, formazione e crescita.

Conoscete l’astrolabio? Per chi non ne avesse familiarità consiglio una rapida lettura a: http://it.wikipedia.org/wiki/Astrolabio

Bene, ora che tutti siamo al corrente dell’esistenza questo interessante oggetto vorrei porre una domanda: qualcuno di voi accetterebbe, per scommessa, di attraversare l’oceano, supponiamo per arrivare in un punto esatto degli States, dotato solo di un astrolabio? Oggi, non nel XVI secolo.

Se ci fosse un temerario disponibile, ecco una buona notizia: sono sicuro che potrebbe riuscire nell’impresa. Certo, con un certo margine di approssimazione più o meno ampio sul punto di arrivo, magari con una rotta non ottimale ma, soprattutto, in condizioni meteo perennemente ideali: mare calmo, assenza di nubi e venti.

La brutta notizia, invece, è che l’ideale, di solito, è piuttosto distante dal reale: sperare di attraversare l’oceano senza strumentazione, giungendo in un punto esatto, magari anche entro un tempo prefissato, evitando tempeste o quantomeno uscendone rapidamente e con meno danni possibili, mi permetto di definirlo utopistico.

Ma veniamo al dunque.

Ritengo utopistico, allo stesso modo del caso precedente, che nel 2010 ed in mari burrascosi come quelli dell’attuale situazione economico/finanziaria si pensi di poter navigare a vista, senza strumenti in grado di consentire al management previsioni almeno a breve/medio termine (3-6-12 mesi) e con un sistema di controllo basato principalmente sulla semplice consuntivazione quando, in uno scenario come quello che stiamo vivendo, non è  sufficiente neppure una reazione in tempo reale* ai mutamenti ma occorrerebbe sapere e poter guardare lontano.

Preciso quest’ultimo punto: parlo di previsioni, fondate su dati e strumenti in grado di trasformarli in informazioni utili ai fini decisionali, e non di profezie basate, magari, sulla lettura dei fondi del caffè.

E poi i distributori presenti in azienda non lasciano neppure i fondi nei bicchieri…

* Un sistema real-time non deve essere necessariamente veloce: non è importante l’intervallo di tempo in cui il sistema deve reagire; l’importante è che risponda entro un tempo massimo determinato. In altre parole il sistema deve essere prevedibile. In pratica un sistema real-time deve garantire che una elaborazione (o task) termini entro un dato vincolo temporale o scadenza (detta deadline).